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新晋部门领导如何开展工作

2015年05月27日 09:18  点击:[]

 

案例:DB大区经理陈丰手下的销售经理田野辞职了,陈丰和杜拉拉历尽千辛万苦,但不管从内部提拔,还是从外部招聘,甚至动用了猎头企业,却始终无法找到一个十分合适的,最后选定了智商和奉献精神都突出但情商较低的李坤作为接替者。李坤自感自身有欠缺,因此找拉拉讨教,拉拉一口气从专业的角度讲了六条,深得李坤的认同。然而说起来容易做起来难,李坤后来还是在管理上出现了问题,特别是在人员关系的处理上做得不到位,以致以姚杨为首的销售代表集体逼宫,幸亏陈丰和拉拉应对得当,才使一场危机悄然化解。而事后分析,李坤却恰恰在拉拉提醒的问题上出现了偏差。

 

心语:

 

杜拉拉总结的新晋升经理如何尽快进入新的角色,确实具有很强的现实意义。但是,理论只是理论,在具体运用中,不同的人有不同的理解,而且常常会与他的阅历、性格及情商等因素结合起来,效果差异很大。咱们下面就结合李坤的经历进行逐一解读。 

 

第一条,用好昔日的竞争者。姚杨当时和李坤同为销售经理接替人选,并且难分伯仲。虽然李坤凭着踏实、无私、勤奋晋级,但姚杨极高的情商却正是李坤的短板。提升后,李坤虽然有意识要用好姚杨,但他采取的是隐忍的做法,甚至主动去跟姚杨合作,导致工作不过问不行,一过问却又别扭。而姚杨,却压根就不服气李坤,才有了后面的逼宫。因此,如何使用好昔日的对手,确实是一个十分难把握的问题。是要加强沟通,还是要马上转变角色采取强势,其实具体的人采取的方法是不一样的,但最终必须让对方认识到双方职级上的变动,形成领导与被领导的关系。 

 

第二条,转换角色,不要再像以前销售代表一样冲到一线,而是要教会下面的销售代表如何做好,即不是代替他去做,而是让他学会自己做。这也是作为一个领导必备的素质。咱们经常看到,大多数的领导者自身沉在事务中,看似忙忙碌碌,却见效不大,根本无法谈什么管理的有效性。特别是逐级提拔上来的技术性领导,更容易沉浸在自己的优势中,不由自主的亲历亲为,结果导致整个部门没有层级。李坤虽然有拉拉的提醒,但却依然不自觉地管得太细,习惯于原来做销售代表时的做法,导致部门人意见很大。所以一个领导者最大的职责是组织领导,让别人有效地做,而不是自己做。 

 

第三条,迅速从复杂问题中抓住关键,制定清晰可行的计划,建立有效的运作系统,完成首要任务,也即用好二八原则,即80%的产出来自20%最至关重要的行动。 这一条,是对领导者工作思路、统筹安排的核心要求。一个领导,绝不能随意性的工作,想到哪做到哪,说变就变,没个准主意,即便对销售也是如此。李坤在工作中常常是自己心中清楚,却出于各种考虑,不愿意对员工宣布自己的想法,甚至连每月的销售任务都不愿意跟大家说,结果引起大家的愤怒。对待千头万绪的工作,首先自己要有一个清晰的思路和做法,然后还得传导到大家,让大家明白怎么干,这一点至关重要。 

 

第四条,明确目标,建立一致性。一位新晋领导不能在自己的员工面前没有追求,没有目标,只保持常态的工作方式。人常说,新官上任三把火,就是要把自己的目标明确地告诉员工,使大家明白今后努力的方向。这里需要注意的是,这个目标,必须与企业的整体目标,与自己上级的目标一致,这样才能形成合力,建立一致性。 

 

第五条,加强与下属交流,可以坦率地问下属对自己有什么希望,也明确地告知自己对他们的希望是什么。这是领导情商的具体体现,如何与下属交流,其实是一个十分重要的问题。坦率也罢,隐晦也罢,可能每个人有每个人的方式,但必须在沟通方面形成一定的秩序和习惯,不能让下属不知所以。 

 

第六条,任何时候,不要忘记,对业务的把控是第一位的。对一个销售单位来讲,强力的业务员与企业整体把控业务永远是一种矛盾。咱们常常看到,一些企业,初期靠了一些力量很强的业务员将业绩迅速做起来,但随着时间的延长,矛盾的积累,往往又会出现人员跳槽、业务下滑的局面,企业出现大起大落。因此,资源是掌握在个人手中,还是掌握在企业手中,往往成为一个很纠结的问题,因为强力的业务员常因企业的制约产生不信任情绪。李坤在这方面也犯了错误,试图将业务把控在自己的手中,结果却使所有的业务员都感到了危机。杜拉拉给他提的建议是要稳住团队的核心成员,也就是说把控业务不一定就一定要在自己的手中,而是得形成自己的核心团队,不妨可以给大家以参考。 


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